Может ли руководитель доверять «чужой» команде и что сделать, чтобы это доверие появилось
Проблема избыточного контроля связана с трудностью доверять другим. Руководители высокого уровня понимают, что их успех связан с другими людьми.
Поэтому привлекают в свое окружение тех, кто готов брать на себя ответственность и кому они научились доверять. Но такая возможность у менеджера, занявшего высокую позицию, бывает не всегда. Приходится работать с командой, доставшейся от предыдущего руководителя. При этом нередко топ-менеджер недостаточно компетентен в функционале и процессах принятого им блока. В результате руководитель оказывается в ситуации «не доверяю, но необходимо довериться». Как найти баланс между тотальным контролем и слепым доверием? Советует партнер компании RosExpert и бизнес-коуч Галина Рогозина.
Доверие проистекает из отношений на человеческом уровне. Почему человек не доверяет? Он априори не ждет хорошего. На доверие необходимо работать. И начинать нужно с себя.
Во-первых, придется признать возможность недоверия со стороны подчиненных и принять ситуацию, в которой необходимо работать над этим. В процессе этой работы не забывайте: полностью застраховаться от разочарований невозможно, даже если все сделать правильно. Просто не все зависит от одного руководителя.
Во-вторых, ответьте сами себе на вопрос: зачем я пришел/пришла на эту позицию? В чем моя цель, чего я хочу достичь? Что для меня важно на этом пути? С какими людьми я хочу работать? Чего жду от них и что могу им дать? Важно понимать свои сильные стороны, понимать, что вы можете привнести в команду.
В-третьих, начните слышать и видеть подчиненных, от вовлеченности, лояльности, профессионализма которых зависит ваш результат. Понаблюдайте за ключевыми людьми: что важно, мотивирует их, привлекает, а что вызывает тревогу, в чем нужна поддержка каждому.
Четвертый шаг — правильно выстроенная коммуникация. Транслируйте команде то, что для вас важно на самом деле. Это все равно проявится в вашем поведении, поэтому продуктивнее продемонстрировать открытость. В этом случае у вас больше шансов найти открытость в других. По крайней мере первый барьер недоверия будет снят. Когда вы говорите о своих целях, принципах взаимодействия, своих подходах к ведению бизнеса, вы тестируете реальность. При этом станет ясно, насколько созвучны ваши цели, кому близки ваши подходы, кого «греет» ваше видение развития. Этот путь нужно пройти постепенно с каждым членом команды.
В результате такого прямого диалога с командой вы сможете адекватно оценить, кому и какую степень свободы действий можно предоставить. Кроме того, вы снижаете потенциальную возможность для подчиненных пользоваться неясностью позиции руководства в своих целях. Пойти на такую открытую коммуникацию способен далеко не каждый руководитель, и тем ценнее тот, кто это сделал.