Как правило, выделяют материальную и нематериальную мотивацию сотрудников. Но я считаю, что можно выделить еще третий тип — те действия компании, которые способствуют и закрепляют за человеком желание в ней работать, формируют уважение и доверие к работодателю.

Работать на это могут как моральные, так и материальные инструменты мотивации. Материальная мотивация в нашей компании привязана к финансовым результатам бизнеса и индивидуальным показателям сотрудника. Если деятельность сотрудника связана с финансами, к примеру, sales или marketing, то материальная мотивация больше привязана к финансовым показателям. У сотрудников support-функции (HR, back office) большая часть бонусов начисляется за индивидуальный вклад в бизнес. Но привязка к финансовым показателям компании тоже есть. Это логично. Вряд ли далеко пойдет компания, в которой сотрудники не понимают, как работает бизнес и на чем он зарабатывает. Планы работы в нашей компании формируются раз в год. В конце квартала оглашается, был ли выполнен план, что и как было сделано.
Руководители со своей стороны оценивают выполнение функциональных критериев. Рядовым сотрудникам выплачиваются квартальные бонусы, топ-менеджмент получает компенсацию по итогам года. Но нематериальная мотивация для нас не менее важна. Первое, что мы делаем — формируем уникальную атмосферу. Как? Во-первых, внутрикорпоративный журнал. Выходит он раз в квартал. Мы не привлекаем ни дизайнеров, ни агентства. Все делают сами сотрудники. Этот журнал ориентирован как собственно на сотрудников, так и на наших дистрибьюторов. Таким образом, мы хотим показать важность дистрибьюторов для нашего бизнеса. Вторая ключевая составляющая нематериальной мотивации — обучение. Изначально компания делала ставку скорее на тренинги личностного развития. За год мы проводили 12 тренингов. Получив позитивный отзыв, мы начали “миксовать” — совмещать тренинги личностного роста и тренинги функциональные. В прошлом году мы проводили годовой курс лекций для отдела маркетинга. Уникальность была в том, что лекции были как для узких специалистов, так и для всех желающих. В этом году, у нас уже больший уклон идет в переговоры и маркетинг. Компания довольна результатом обучения. Несколько идей, которые родились у наших маркетологов в ходе обучения, были реализованы на практике. Конечно, не все лекции были интересными, но если мы получили от трех до пяти идей за занятие, значит деньги были потрачены не зря. Мы работаем в очень конкурентном бизнесе — каждая инновационная идея на вес золота. Также для нас очень важно наладить эффективное сотрудничество и коммуникацию между разными департаментами. Один из механизмов достижения этой цели — создание кросс-функциональных групп. У нас было несколько таких групп, которые работали в сфере благотворительности. Как это происходит? Люди из разных отделов собираются вместе, создают логотип, бренд благотворительности, принимают решение с какими детскими домами работать, как им помогать. Еще один механизм мотивации сотрудников — карьерное развитие. В этом году уже 16% сотрудников, а это около 20 человек, получили повышения. Это могут быть как горизонтальные, так и вертикальные повышения. Очень важно чтобы сотрудник понимал, что у него есть карьерные перспективы, причем как в Украине, так и за ее пределами, ведь мы международная компания. Возможность стажировки за рубежом есть у многих специалистов. Позитивную атмосферу в офисе можно формировать и не выделяя под это финансирование. Каждый месяц, может быть, раз в два месяца у нас проходит День “Спасибо тебе”. Каждый сотрудник может в течение месяца, наблюдая за работой какого-то человека или будучи в каком-то проекте, сказать спасибо с помощью карточки. Тот, кто собрал больше всего карточек, получает подарок от компании. С целью мотивирования персонала мы также используем еще один интересный механизм — совместные поездки всего коллектива. В прошлом году это был Египет, в этом — Франция, Париж.
Это как раз и есть пример “микса” материальной и нематериальной мотивации, который дает хороший результат и мотивирует персонал работать усердно целый год, дабы организовать поездку и на следующий год. В ходе каждой такой поездки мы организовываем процедуру награждения, выделяем тех людей, которые сделали самый большой вклад в развитие компании. Что мы получили в итоге — уникальную культуру сплоченности, которую сложно было бы достичь другими инструментами.